Er din bestyrelse “Fit for 55”?

Bæredygtighedsindsatserne skal forankres i virksomhedens øverste ledelsesorgan. Med andre ord: I bestyrelsen. Det er ikke alene et krav ifølge EU’s CSRD, men en rigtig god idé, hvis man ønsker at gøre bæredygtighed til en forretningsfordel frem for en byrde.

Da Ursula von der Leyen i 2019 erklærede, at Europa skal være verdens første klimaneutrale kontinent i 2050, var det samtidig med en målsætning om at nedbringe kontinentets drivhusgasudledninger med 55% inden 2030. Denne målsætning blev kaldt ”Fit for 55”. I slipstrømmen på denne erklæring er det såkaldte Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) blevet formuleret og trådt i kraft, og det er her tydeligt formuleret, at virksomhedens bæredygtighedsindsatser skal forankres i virksomhedens øverste ledelsesorgan. Med andre ord: I bestyrelsen.

For at sikre, at virksomheden kan levere på “Fit for 55”-målsætningerne, kræver det en veltrænet bestyrelse. Det handler ikke kun om at have viden om bæredygtighed og trække på yderligere viden i organisationen. Det handler også om at kunne koble denne viden til virksomhedens forretningsmodel og målsætninger.

Kend virksomhedens forretningsmodel

De danske, europæiske og internationale regnskabsstandarder understreger, at rapportering om bæredygtighed, eller ESG, skal tage udgangspunkt i virksomhedens forretningsmodel. Desværre er det langt fra tilfældet i praksis. Særligt i prioriteringsprocessen, oftest benævnt dobbelt væsentlighedsanalysen, hvor virksomhedens mest væsentlige rapporteringsområder skal defineres, sløser mange virksomheder og deres rådgivere med at beskrive forretningsmodellen og -strategien.

Manglende dybde i forretningsmodel-analysen svarer lidt til at løbe et ti kilometersløb uden at have løbetrænet først. Måske kan man gennemføre ti kilometer, men man når nok næppe i mål hverken hurtigst eller uden skader. På samme vis kan man såmen godt udarbejde en meningsfuld ESG-rapport uden at beskrive forretningsmodellen i indgående detaljer. Men på den måde sandsynliggør man, at arbejdet med bæredygtighed forbliver en byrde frem for en forretningsfordel. Er man derimod i stand til at besvare og formulere, hvad det er man hjælper sine kunder med, hvad virksomhedens særlige konkurrenceparametre er, og hvordan strategien er med til at sikre den langsigtede værdiskabelse for både virksomhed, kunder, strategiske partnere og omverdenen, lægger man sig ud i overhalingsbanen.

Lav et træningsprogram

Forretningsmodellen spiller en central rolle i koblingen mellem økonomisk værdiskabelse og virksomhedsstrategi. En vigtig pointe er her, at forretningsmodel og økonomisk model ikke er det samme. Den økonomiske model, den som udtrykker afkastningsgraden, kender de fleste virksomhedsøkonomer og direktører rigtig godt, og man kan simulere den i et Excel-ark. Men forretningsmodellen er en anden størrelse, og den kræver noget mere omtanke at udvikle, illustrere og efterprøve i virkeligheden. 

Det er dette, der kræver træning. Vi anbefaler, at man i bestyrelsen sætter sig selv nogle målsætninger omkring ESG, og at man laver et træningsprogram for sig selv og sin virksomhed. For bestyrelsen gælder det nemlig, at bæredygtighed og ESG gerne skal blive naturlige elementer i det daglige sprog omkring forretningen og dens udvikling. Et træningsprogram skal have tidsbestemte delmål, aftaler om træningsmængde og typer af træningspas, samt supplerende træningsformer. Når man har en fælles målsætning, skal man også lære at arbejde sammen, hvilket kunne indebære teknisk træning og mentaltræning.

Tre gode grunde til, at bestyrelsen skal have et “Fit for 55”-træningsprogram:

1. Ambitioner om transformation: Hvis jeres formål med bæredygtighed rækker ud over compliance og ind i en egentlig transformation af jeres virksomhed, så vil det at forstå nuancerne i jeres forretningsmodel give centrale indsigter i, hvilke forretningsudviklingsmuligheder man bør afsøge
2. Krav til rådgivere: En bestyrelse i god bæredygtighedsform kan stille krav til rådgivernes indsigt og de processer, der kobler bæredygtighed til strategiudvikling og rapportering.
3. Forankring i øverste ledelse: Dette er et krav i CSRD’et, og en fit bestyrelse vil trække resten af organisationen med, fordi I sætter det gode eksempel. Arbejd på teambaserede incitamenter og anerkendelse for at få agendaen til at leve i organisationen.

Uanset om I vælger at håndtere arbejdet omkring “Fit for 55” selv, allerede får hjælp fra rådgivere eller ønsker, at vi skal hjælpe jer på vej, så er dette vores anbefalinger. Husk, at bæredygtighed ikke er et sprint, men et maraton. Med den rette træning bliver jeres bestyrelse ikke kun “Fit for 55”, men i form til at føre virksomheden ind i en bæredygtig fremtid.

---

Indlægget “En guide til scope 3-udledninger” udgives i samarbejde med bestyrelsesnetværket AROS BOARD og den digitale platform for dataanalyse og business intelligence-løsninger, Solitwork. AROS BOARD og Solitwork dykker hver tredje uge ned i et aktuelt ESG-emne i en faglig artikel, der udgives til gode for AROS BOARDS netværk. Gennem vores gode partnerskab med Solitwork bidrager vi med faglige indsigter og gode råd fra vores erfarne rådgivere.